Особенности русского менеджмента - Эпиграф.инфо

wrapper

О том, каков портрет современного российского менеджера, в чем его отличия от западных коллег, а также о проблемах, которые перед ним стоят, мы беседуем с членом Международной ассоциации бизнес-коммуникаций (IABC, San Francisco) и Российской коммуникативной ассоциации, бизнес-тренером Центра «Харизма» Валерием Травковым.

— Валерий, вы в качестве консультанта сотрудничали со многими известными компаниями России. Причем представляют они разные виды бизнеса – по отраслям, размеру, особенностям управления. Вы имеете богатый опыт общения с различными менеджерами. Сформировалось ли у вас такое понятие, как «русский менеджер» или «русский менеджмент»?

— Русский менеджмент определила еще Екатерина II, сказав, что «России не помешало бы прибавить умных приказчиков». Слово «приказчик» в некоторой степени определяет уровень и характеризует состояние большей части менеджмента в нашей стране в настоящее время. Недостаточно высокий уровень системности менеджмента. Но страна изменяется. Растет уровень сервиса и информационных технологий. Активно внедряются эффективные управленческие технологии стратегирования, управления проектами, рисками и качеством. Развивается логистика. Растет кадровый потенциал и появилась мода на обучение МВА. Можно сказать, что в целом русский менеджмент медленно, но надежно взрослеет, и его уровень эффективности и результативности неуклонно растет.

Думаю, что мы можем смело употреблять понятие «русский менеджмент». При сравнении с американскими, японскими, немецкими, итальянскими, испанскими, китайскими менеджментами наш менеджмент имеет свое лицо. Появляются программы обучения «Русский МВА», которые адаптированы к российской исторически сложившейся реальности, они обучают управлению народным хозяйством и готовят русских менеджеров.

Одна из моих тем – развитие качеств и способностей «человека-управляющего» (managing human) – это небольшая каста людей, обладающих особыми психофизическими и личностными качествами, которые позволяют им успешно выполнять функции управления. «Человек-управляющий» – следующий этап в развитии человека после «человека дважды разумного» (homo sapiens sapiens).

Благодаря своей деятельности я общаюсь с большим количеством владельцев бизнесов и менеджеров различного профессионального уровня. Вольно и невольно приходится сравнивать их, формировать рейтинг и собирать коллекцию особенностей, характерных для успешного русского менеджера.

— Какими особенностями, характерными чертами обладает этот русский национальный менеджер? В чем его отличие от западных или восточных менеджеров?

— Отличие русских менеджеров от западных и восточных хорошо описывает в своих миниатюрах Михаил Задорнов. Также русский менеджмент хорошо характеризуют процессы и результаты битв и истории войн, которые вели российские полководцы. Как вы знаете, менеджмент сродни военному искусству.

Отличие, прежде всего, в менталитете. Русские – нация крайностей. Стахановский героический труд. Репрессивное управление. Недостаточная рациональность и системность в управлении. Присутствует больше реактивное управление – управление по обстоятельствам. А хотелось бы, чтобы оно было более проактивным и проективным – предусмотрительным с подробным планированием, программированием и управлением рисками. В настоящее время в приоритете финансовый менеджмент или маркетинговый, но не кадровый. Высокая политичность в управлении и преобладание деструктивной конфликтности. Традиционное преклонение перед всем иностранным и «пророками из другого отечества». Сначала «лирика», а потом уже «физика». «По-прежнему воруют и пьют». Недостаточная самоорганизованность. При этом: мощная интуиция и креативность, энергичность и работоспособность, стрессоустойчивость и мобилизованность в экстремальном режиме, смелость и решительность, амбициозность и целеустремленность, воля и прагматизм, скромность и щедрость, мобильность и др.

— Почему некоторые компании, достигая определенного роста в своем развитии, приглашают на работу именно западных менеджеров?

— Встречный вопрос. Как Вы думаете, почему, к примеру, в команды футболистов приглашают зарубежных тренеров и легионеров, прима-звезд?

Петр I первый ввел практику приглашения в Россию заезжих менеджеров. В настоящее время после длительной паузы «совдеповского» управления в России возобновилась практика приглашения западных менеджеров как носителей высоких стандартов управления. Итак, одна из причин приглашения западных менеджеров – это установление стандартов и норм культа менеджмента.

Другая причина – это дефицит способных и высококвалифицированных отечественных менеджеров, нехватка «человека-управляющего». И это давнишняя проблема России. В нашей стране много лидеров и политиков, писателей и художников, героев и святых, и просто мечтателей, а вот способных управленцев ма-ло-ва-то. Возможно, причина скрыта в российском менталитете, который необходимо развивать и вводить в него понятие «искусство управления», то есть «менеджмент».

Важно отметить, что с развитием и ростом организационной системы растут требования к компетенциям топ-менеджмента и управленческая ответственность. В России «пророк из другого отечества» всегда эффективней. Поэтому собственников, приглашающих западных менеджеров, можно понять. Однако, вы можете заглянуть в специальный выпуск делового журнала Forbes (2007, май) или «Эксперт» (2007, № 12), и вы поймете, что в России уже есть поколение бизнесменов, формирующих стандарты российского менеджмента, которые можно прививать и передавать на усовершенствование следующему поколению русских менеджеров.

Вот интересный пример. В Казахстане я работал по теме построения системы кадрового менеджмента (SHRM) с группой компаний Resmi Group LTD, Almaty Cotton Plant, RG-Securities, RG-Brands. На ключевых управленческих позициях у них стоят иностранные менеджеры (Англия, Венгрия). Я задал им вопрос: «Почему нет российских менеджеров?» Ответ был следующий: «У вас есть хорошие менеджеры, которых мы хотели бы пригласить к себе, но они дорого стоят». Сегодня Resmi Group LTD вошли на рынок России и нанимают русских менеджеров. И не жалуются.

Другой пример. Международная фармацевтическая компания «Польфарма». Одно из региональных представительств охватывает несколько стран: Казахстан, Киргизия, Туркмения, Таджикистан, Узбекистан, Армения, Грузия. Как вы поняли, многонациональная группа. Генеральный менеджер этой группы – россиянин Маткеримов Долотбек Аширбекович. Внешне похож на японца. Чисто говорит на английском, польском, русском. Под его управлением немцы, венгры, поляки и вышеперечисленные национальности. А сам он находится в подчинении у поляка. Национальный винегрет какой-то, но зато какой эффективный и результативный.

Глобализация и интеграция, международная стандартизация размывают границы, повышают уровень конкуренции в менеджменте. Топ-менеджер – это лицо компании, а его ценности, принципы и стандарты – это корпоративная культура компании. И если западный менеджер задаст тон бизнесу, установит высокие стандарты и сделает бизнес прибыльным и успешным, приглашайте и запускайте его в организационную систему компании как «агента изменений». Учитесь, перенимайте и адаптируйте опыт.

Но практика показывает, что успешные западные менеджеры едут работать только в центральные мегаполисы России (Москва), отличающиеся высоким уровнем сервиса и развитой индустрией развлечений.

— Насколько российские менеджеры проявляют желание повышать собственный уровень знаний? Насколько они быстро реагируют на различные внешние риски, например, на усиление конкуренции или возникший административный барьер?

— Насколько проявляют желание? Зависит от активности «обогащенной среды», в которой ведет деятельность менеджер. От отрасли и вида бизнеса. От области знаний и от возраста менеджера. Чем дальше от центральных деловых центров, тем меньше осознание силы знаний. Чем эффективней развивается отрасль бизнеса, тем выше желание обучаться и постигать секретные технологии менеджмента. К примеру, развитие торговых сетей требует оперативно повышать уровень знаний в области управления проектами и логистики.

Практика показывает, что с возрастом сопротивление к изменениям растет. А обучение – это изменение. У «русских медведей» всегда была замедленная реакция на перемены. Требуется «волшебный пендель» для того, чтобы люди начали производить изменения, как говорит генеральный директор компании «Рики» (Барнаул) Игорь Козлов.

Да, действительно, «русские долго запрягают, но быстро едут». Пример, как исключение, подтверждающее правило, – это компания «Сибирьгазсервис», которая проходит реорганизацию в рамках всей системы РАО «ЕЭС» России. На ключевых управленческих постах стоят менеджеры в возрасте за 50 лет. Я был крайне удивлен, когда увидел их активность и сосредоточенность на обучении на тренингах-семинарах. Больше приходилось учиться у них тому, как изменяться и перепрограммироваться на новые знания и навыки.

Вы упомянули о понятии «административный барьер». Как ни странно, это одна из главных проблем менеджмента. В этом случае я хочу сфокусировать внимание на уровне менеджмента в муниципальных, областных, краевых и других административных органах власти. Эту проблему давно поняли на уровне президента, поэтому работает президентская программа обучения менеджменту. По поводу качества обучения можно порассуждать, но все-таки. Подсистему может изменить только надсистема. Эффективные инструменты менеджмента, такие, как стратегирование, организационное проектирование, управление качеством, проектное управление, управление рисками, управление изменениями, мотивация по ключевым показателям и др., должны быть, прежде всего, освоены менеджерами городских, областных и других администраций.

В свое время я наблюдал выборы мэра города Миннеаполис в Соединенных Штатах. И задал вопрос: «Вокруг Миннеаполиса много городов-спутников. Там так же выбирают мэров?». Ответ: «Нет». Мэр Миннеаполиса назначает в этих городах менеджера, который и управляет всей городской системой. После этого ответа отпала необходимость задавать другие вопросы, которые я готовил, – по транспорту, ходящему точно вовремя, по качеству услуг ЖКХ и др. Бизнес-мегаполис – деловой город! Менеджеры и власти говорят на одном языке.

— Насколько самокритичны российские менеджеры? Умеют ли они видеть собственные недостатки?

— Гордыней и самокритичностью российские менеджеры не обделены. Это очень ясно и четко проявляется при отборе менеджера на вакансии. К примеру, в процессе экспертного интервью менеджер не всегда адекватно замеряет уровень своей компетентности. Но истина познается в сравнении и поэтому большинство менеджеров, сравнивая себя с другими менеджерами, видят пустоту, которую необходимо заполнить, знания, которых им не достает.

Но есть менеджер с гипертрофированной гордыней, который находится «в образе» топ-менеджера и больше работает на эффект, а не на результат. Он защищает свою должностную позицию и занимается больше политикой, чем рациональным управлением. Доказывает, что достоин занимаемой должности. При появлении знаков, говорящих об опасности потери должности и власти, он активизируется в позиционной борьбе за власть. Эта ситуация больше тормозит развитие как самого менеджера-политика, так и развитие компании в целом.

— Приходилось слышать, что главная проблема российского менеджера – несистемное, даже несколько хаотичное управление бизнесом. Например, достигая какого-то локального успеха, он слишком долго почивает на лаврах. Вы согласны с этим?

— Согласен, что есть некоторая хаотичность, которая в большей степени свойствена определенным уровням развития менеджмента. Системность ясно и четко начинает проявляться на уровнях механизации, внутрикорпоративного предпринимательства, управления качеством, автоматизации управленческого учета, управления знаниями, управления изменениями и т. д. Системность – это одна из актуальных тем, обсуждаемых в деловых клубах. Последняя встреча и обсуждение системности в бизнесе была в Бийском Ротари-клубе (Rotary International).

Есть организационная система «Кто», в которой все завязано на одного человека. Все зависит от ценностей и принципов, настроения и жизнедеятельности лидера. Это больше руководство. Есть компании «Как», где управление идет через веру – ценности, принципы и стандарты, бизнес-процессы и технологии, систему мотивации и т. п. Это уже больше менеджмент – управление через правила.

Какая система более успешна, выбирайте. В настоящее время в России превалируют компании «Кто». Отслеживается переходный этап «Кто / Как». Смешно, но и этот этап надо пройти. Это этап реинжиниринга, стандартизации, управления качеством, автоматизации. Вот заживем, когда и этот этап успешно пройдем на пути к системному менеджменту! Тогда сегодняшние собственники-менеджеры (владельцы) смогут перейти на позицию «владелец-инвестор» или просто «инвестор». Загорая на пляже на Канарах, они смогут управлять своими бизнесами через финансовый портфель. Это мечта многих начинающих предпринимателей.

Примером перехода от системы «Кто» к системе «Как» может служить немецкая парафармацевтическая компания «Харт Групп» (Paul Hartmann). Генеральный директор Сергей Урычев в короткое время сформировал торговую сеть представительств этой компании на территории Сибири и Дальнего Востока и перешел к ее построению в Казахстане. В определенный момент он понял, что не может даже ненадолго отойти от дел компании, так, чтобы не снизились финансовые показатели, – вся система была завязана на него. Он называл себя «папа», а компанию – «семья», которая не могла полноценно жить без родителя-руководителя. Все за советом и с обратным делегированием шли к генеральному. Ощутив тяжесть положения и отсут-

ствие перспектив, Сергей Анатольевич вынес управленческое решение строить систему «Как». Изменения интересны, если смотреть на них со стороны, а вот китайские мудрецы не рекомендуют жить в период перемен. Так вот компания «Харт Групп» достаточно смело вошла в этот период организационных изменений. И одно из первых, что сделал генеральный менеджер, – это начал строить надежную систему кадрового менеджмента, а в ее рамках систему поиска и отбора персонала. В настоящее время компания планомерно переходит на системный менеджмент. Немецкие партнеры высоко оценивают компанию «Харт Групп» и вышли с официальным предложением о ее покупке. Но, как говорится, такая корова нужна самому.

Согласен, что есть менеджеры, которые почивают на лаврах, сидя «в образе» в кожаном кресле, а белая рубашка скрывает наколку на плече «Жизнь удалась».

Другая тема, которой я занимаюсь в рамках развития менеджера, – это «управление изменениями». Прежде всего, это управление сопротивлением изменениям. Менеджеры останавливаются и перестают развиваться – сопротивляются изменениям. Кстати, мне очень нравится позитивная и умная социальная реклама (например, плакат, установленный вдоль одной из новосибирских улиц, – «Да здравствует то, благодаря чему мы, несмотря ни на что!»), так вот, по дороге из Новосибирска перед Барнаулом стоит плакат «Вести народ легко, трудно сдвинуть с места». В основном «синдром остановки» свойственен менеджерам провинциальных окраин страны. Сталкиваешься с большими амбициями и с малыми возможности – внутриличност-

ный конфликт. В этом случае жизнь очень жестко учит через потерянные возможности. Мир уже давно участвует в бесконечной гонке перемен и изменений, и это хорошо видно из любой глуши через самую главную коммуникацию цивилизации – интернет.

— Какие основные проблемы приходится сегодня решать отечественному менеджеру?

— Проблемы – это те же задачи, только трудно и долго решаемые. Первая проблема – это квалифицированные и самоуправляемые, мотивированные и лояльные кадры. В нашем случае кадры – это: персонал, который надо личностно развивать и мотивировать; человеческий ресурс, который надо психофизически развивать, обеспечивать профессиональными знаниями и формировать необходимые навыки (автоматизмы); человеческий актив, в который надо инвестировать, но который в результате должен быть выгодным, приносящий дивиденды, прибыль.

Вторая проблема – это построение эффективной и результативной организационной системы в ситуации «я тебя слепила из того, что было». Создание организационного порядка. И, с другой стороны, проведение изменений.

Третья проблема – дефицит ресурсов: информация, время, деньги.

Четвертая проблема – управление стрессом и саморазвитие менеджера. Считаю, что конкуренция не должна восприниматься менеджером как проблема, – это стимулирующий и развивающий фактор, который необходимо своевременно прогнозировать и проактивно и целенаправленно действовать.

— Насколько наши менеджеры зависимы сегодня от владельцев предприятия? Имеется в виду именно с точки зрения управления бизнесом.

— Интересный вопрос. Предлагаю разделить понятия «владелец» и «собственник». Собственник – это лицо, юридически зафиксированное в качестве, к примеру, соучредителя акционера, но в управлении как таковом не участвующее, а только получающее дивиденды. Соб-

ственник не всегда владеет ситуацией на принадлежащем ему предприятии. Это может быть мэрия города или какое-либо физическое лицо, которое живет в Америке и только в определенное время приезжает для снятия дивидендов. Владелец – это тот, кто, одновременно являясь собственником, активно, к примеру, через исполнительного директора или генерального директора управляет своей собственностью (пассивами и активами), инвестируя в развитие или продавая предприятие как собственность. Владелец не является как таковым должностным лицом и не находится внутри организационной системы, как в «стиральной машинке». Не выполняет должностных обязанностей и не получает вознаграждения по системе монетарной мотивации за достижение ключевых показателей эффективности и результативности. Важно отметить, что большинство владельцев предприятий находились, а некоторые и в настоящее время занимают должностные позиции «менеджер-владелец», к примеру, должность генерального директора. В этом случае внутри человека возникают базовые противоречия, которые свой-

ствены социальному формату организационной системы. Примеры базовых противоречий:

— покупатель хочет купить по более низкой стоимости, а продавец хочет продать по более высокой;

— подчиненный хочет работать меньше и получать больше, а начальник хочет, чтобы подчиненный работал день и ночь и при этом получал мало;

— топ-менеджер просит от владельца денег (инвестиций) на развитие предприятия (бизнеса), а владельцу-собственнику нужна чистая прибыль – дивиденды, которые он инвестирует в другой более перспективный, по его мнению, новый бизнес (о котором, по понятным причинам, он не информирует топ-менеджера).

Важно также отметить, что уровень компетентности русских менеджеров растет, и они начинают ощущать власть специалиста. А вот владельцы в большей степени начинают специализироваться и повышать свой уровень в сфере инвестиций. С одной стороны, базовые противоречия между топ-менеджерами и владельцами увеличиваются, а, с другой стороны, грамотные владельцы бизнеса с целью снижения этого разрыва и с целью удержания квалифицированных и лояльных менеджеров предлагают им партнерские отношения – некоторую долю в управляемом менеджером бизнесе. Вариант сопричастности и зависимости.

— Русский менеджер авантюрен по своей сути? Насколько он готов рисковать?

— Смотря что понимать под словом «авантюрность» – рискованное начинание, рассчитанное на случайный успех, предприятие без учета реальных сил и условий, обреченное на провал, или как похождение или предприятие сомнительное в смысле честности. С французского aventurine – приключение, или в более коротком варианте как avente – вперед.

До определенного момента, к примеру до 15 августа 1998 года русский менеджер был гиперавантюрен, как в плане рисков, так и в плане честности. После этого момента уровень авантюризма оптимизировался.

В настоящее время в русском менеджменте наблюдается тенденция развития рационального менеджмента, где интуиция и риски просчитываются в проектном формате. Хотя справедливости ради нужно сказать, что менеджер рискует денежными эквивалентами владельца предприятия. Бурно развивающаяся в настоящее время система кредитования ставит менеджера (если он весь в кредитах) в финансово зависимое положение. И чтобы не рисковать материальной стабильностью, он сопротивляется инновационным изменениям. В основном это касается менеджеров с недостаточным уровнем компетенции, не владеющих методами управления рисками и управления изменениями.

— Можно ли говорить о том, что есть еще и такой тип управленцев, как «сибирский менеджер»?

— Однозначно. Успешных сибирских менеджеров в столице намного больше, чем успешных московских предприятий в Сибири, и поэтому мы можем говорить о наличии понятия «сибирский менеджер». Сибиряки активно ведут бизнес-наступление в европейской части России и странах ближнего зарубежья: Андрей Никитин (Авиакомпания S7 – Авиакомпания «Сибирь»), Игорь Ким («УРСА-Банк»), Владимир Глазунов («Электрокомплектсервис»), Андрей Белов («Белон»), Виталий Штабный («Российские мясопродукты» – «Сибирская продовольственная компания»). Вы сами можете продолжить этот список успешных сибирских компаний, управляемых грамотными сибирскими менеджерами.

В мире идет борьба за веру и стандарты. Поэтому, я думаю, что недалеко то время, когда в Сибири установятся стандарты русского менеджмента как гибрида славянской и англосаксонской культуры, немецкой педантичности и японского кайдзена, итальянского стиля и испанского темперамента, французской утонченности и арабской роскоши, китайской дешевизны и американского максимализма.

Русский менеджмент – это эклектичный менеджмент, молодой и формирующийся, сочетающий в себе эффективные управленческие инструменты и успешный опыт менеджмента других стран. А сибирский менеджер успешно интегрируется в российское профессиональное сообщество менеджеров. Создает эффективно управляемый организационный порядок в Сибирском регионе, несмотря на нестабильность климата и демографические миграционные процессы.

В заключение (не в тему) реальная история из жизни грузинского менеджера – капитана одного сухогруза. Знающие люди рассказывают, что на всех судах имеется такое устройство – аварийный радио-буй – штуковина, по виду напоминающая два футбольных мяча, соединенных между собой, и висящая на переборке на крыле мостика. Предназначена для того, чтобы во время кораблекрушения, попав в воду и перевернувшись антенной вверх, начать пускать в эфир крики SОS и координаты крушения.

А теперь, собственно, сама история. Пропал в Черном море грузинский пароход (сухогруз). Тихо пропал... На связь не вышел, и девять человек экипажа пропали вместе с ним. Удивляло, что никаких сигналов о помощи не поступало. Поиски продолжались неделю, причем за неделю нашли пару пустых спасательных плотов. Пришла команда о прекращении поисков, поскольку всем стало ясно, что экипаж ушел кормить рыб вместе с судном. Как вдруг…!

Как вдруг заработал аварийный радио-буй. Высланный вертолет по пеленгу сразу нашел шлюпку и спас всех девятерых членов экипажа во главе с капитаном.

Так вот, этот капитан – генеральный менеджер корабля – НЕДЕЛЮ сидел с буем в руках, ожидая помощи, не давая его никому трогать, а через неделю с криком, что им подсунули сломанный буй, выбросил его за борт, где тот перевернулся в рабочее положение и подал сигнал SОS. Что было дальше с этим капитаном, неизвестно, но купленный диплом менеджера отобрали, это точно.

— Специальный вопрос: Валерий, вы отбирали участников на телепроект «Последний герой-2». Какова была ваша роль в этом процессе? Что Вам дало участие в этом телепроекте?

— Я был одним из тех специалистов, которые в составе комиссии отбирали кандидатов из Сибирского и Дальневосточного регионов на начальном и конечном этапах. Я увидел, как много талантливых и интересных, молодых и перспективных людей живут и работают в России. И хорошо, что многие из них не прошли по ролевым признакам в это популярное по тем временам телевизионное реал-шоу. Это не совсем то, что могло бы сделать их лучше. Их стандарт более высокий и реальный. Я же, благодаря их примеру, поднял планку своих достижений и, самое главное, вовремя сделал kill poin в проекте моего отъезда на ПМЖ в Канаду. Я понял, что по-настоящему люблю Россию – страну приключений, перспектив и развития.

По материалам газеты «Ваше дело» (2007, 14 июня)

Об издании

Новости Сибири: события, подробности, факты

16+

Сетевое издание Эпиграф.инфо
Зарегистрировано в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций
Свидетельство о регистрации ЭЛ № ФС 77 - 70647 от 03.08.2017 г.

Адрес

Учредитель: Общество с ограниченной ответственностью "МЕТРОПОЛИС-НСК" Адрес учредителя: 630015, Новосибирская обл., г. Новосибирск, пр. Дзержинского, д. 1/3, оф. 710

Адрес редакции: 630015, Новосибирская обл., г. Новосибирск, пр. Дзержинского, д. 1/3, оф. 710

Главный редактор Еренкова Ольга Николаевна

e-mail: inform@epig.ru

Правовая информация

Распространяется бесплатно. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, содержащейся в рекламных объявлениях. Редакция не предоставляет справочной информации. При перепечатке с сайта, гиперссылка на публикацию или указание источника обязательны