wrapper

Как и кто будет обучать торговый персонал? Этот вопрос рано или поздно встает перед каждой коммерческой компанией.

Хорошо, чтобы это произошло не слишком поздно, так как торговый персонал, неважно как он называется именно в вашей компании, – менеджеры продаж, продавцы, торговые представители, специалисты по сбыту или как-то еще – это те люди, которые, продавая ваш продукт, по сути, обеспечивают коммерческую успешность всего предприятия. И неважно, что именно продает ваша компания, – какой-либо товар или услугу.

В настоящее время большинство компаний уже понимает, что ориентироваться нужно не на краткосрочные планы и прибыль, а на долгосрочную и продуктивную деятельность, на развитие бренда компании и укрепление репутации. Конечно, выстраивание репутации и бренда нельзя поручить какой-то одной службе, например, отделу рекламы или PR, – это большая работа, в которой участвуют все составляющие бизнеса – организационная структура, сервис, продукт, маркетинг, реклама и, конечно, персонал. Поэтому те сотрудники, которые каждый день непосредственно взаимодействуют с клиентами, которые своим умением и настроем транслируют политику компании во внешнюю среду, – не просто продавцы. В первую очередь они являются носителями корпоративной культуры компании, в которой работают. Получается, что репутация компании напрямую зависит от уровня подготовки и профессионализма торгового персонала.

Вы скажете: Хорошо, и как же это обеспечить?

Дело в том, что самое сложное и важное в этом процессе – это понять необходимость, а способы и ресурсы для реализации задуманного совершенно точно найдутся. В этой статье мы можем предложить вам несколько вариантов, которые практикуются в разных компаниях.

Обучать продавцов можно следующими способами.

1. Вменить функции обучения способному и ответственному сотруднику компании – руководителю отдела продаж, лучшему менеджеру или менеджеру по персоналу.

2. Принять на работу тренинг-менеджера.

3. Организовать внутренний обучающий центр.

4. Обучать сотрудников на открытых профильных программах.

5. Привлекать на корпоративное обучение специалистов консалтинговых обучающих компаний.

У каждого варианта есть свои плюсы и минусы.

Все формы обучения внутренними силами отдела продаж имеют преимущество в том, что специалист находится в контексте особенностей товара или услуги и очень хорошо знает специфику не только самого товара, но и компании в целом. Но, как не странно, эта выгодная позиция, как правило, теряется за своей обратной стороной. А именно:

— не имея опыта преподавания или хотя бы устойчивого навыка трансляции знаний, многие хорошие инструменты могут быть просто не донесены до обучающихся;

— как говорится, в своем отечестве пророков нет, и обучение, проводимое одним из сотрудников компании, не воспринимается группой с должным уровнем ответственности;

— опять же глаз замыливается, какие-то проблемы или вопросы упускаются. Или теряются реальные возможности из-за субъективных ограничений в ситуации, когда «преподаватель» знаком с внутренними особенностями и сложностями деятельности компании;

— сотруднику, кому была вменена эта дополнительная обязанность, элементарно не хватает времени, и хорошее начинание через некоторое время плавно сводится на «нет».

Приняв на постоянную работу тренинг-менеджера или даже организовав обучающий центр (обычно это целесообразно в ситуации, когда в компании большой штат торгового персонала или идет постоянная ротация кадров), руководство компании максимально решает основные задачи по обучению торгового персонала. У компании исчезают проблемы с введением сотрудника в должность, с обучением основным задачам и со своевременной аттестацией, которую можно широко использовать как инструмент для материальной и нематериальной мотивации, например, при ориентации сотрудников на карьерный рост внутри компании. У такой формы обучения практически нет минусов, да и компании, которые созрели для организации внутреннего обучающего центра, обычно являются лидерами рынка во всех смыслах. В таких организациях сотрудники обучающих центров четко понимают свои задачи и адекватно оценивают свои собственные возможности. Если задача, которую ставят перед ними, находится за уровнем их компетенции, то они находят внешнего специалиста, который решает поставленную сверхзадачу, либо обучаются новым технологиям сами.

Сложнее ситуация в небольших компаниях, которые недавно ввели у себя институт внутреннего обучения и наняли одного тренинг-менеджера. Не имея такого опыта, и, возможно, в рамках совсем скромного бюджета на обучение, есть очень большая вероятность, что бизнес-тренер в первый раз им попался не очень опытный. А это значит, что, задумав хорошее дело и выделив на это средства, справедливо делегировав полномочия этому человеку, компания может не получить желаемого результата.

В такой ситуации мы можем дать несколько ориентиров, которые помогут руководству компании. Как известно, один человек никогда не может быть экспертом во всех областях, и, если ваш тренинг-менеджер говорит, что может все сам, скорее всего, он просто опасается конкуренции. Если в вашей компании опытный и зрелый тренинг-менеджер, у него обязательно будут развернутые планы по обучению разного уровня сотрудников различным компетенциям. Он не будет опасаться сказать руководителю об этом и сможет разумно аргументировать, что, для решения той или иной задачи ему нужно самому повысить квалификацию, а на некоторые задачи вообще целесообразнее пригласить специалиста из консалтинговой или обучающей компании.

При обучении персонала внешними специалистами также имеются свои плюсы и минусы. Положительным моментом является то, что обычно у квалифицированного бизнес-тренера есть богатый опыт работы с разными компаниями, а это значит, что его восприятие не связанно узкой специализацией и для вашей компании он сможет предложить самые оптимальные методики. Также, помимо обучения, он профессионально сможет дать рекомендации по развитию персонала и перспективам дальнейшего обучения. Очевидно, что в любом случае, помимо обучения профессиональным навыкам, необходимо уделить внимание внутреннему настрою и мотивации сотрудников. Внешнему тренеру это сделать легче, так как рутинная работа не успевает загасить его собственный внутренний эмоциональный настрой.

Но вызывать при каждой необходимости внешнего провайдера будет накладно, да и времени уйдет больше, чем на постановку задачи внутреннему тренеру. Опять же кому-то все равно придется отвечать за организацию этого самого обучения.

Поэтому, с какой стороны не посмотри, а компании, которая решила всерьез взяться за обучение своего персонала, необходимо иметь в штате специального сотрудника. Тут сразу появляются вопросы: Каким должен быть этот человек? Какими качествами должен он обладать? Он должен профессионально:

— планировать;

— организовывать;

— контролировать;

— обучить новых сотрудников;

— организовывать систему наставничества;

— организовывать и реализовывать систему аттестации после обучения, находить необходимые открытые курсы  для специалистов под узкие задачи;

— организовывать корпоративное обучение;

— и чему-то, пусть малыми дозами, но постоянно обучать сотрудников самостоятельно.

На все эти вопросы можно найти ответы на специальных мероприятиях, которые сейчас появились в расписаниях многих консалтинговых компаний. Темы этих обучающих программ могут быть самыми разнообразными, но их объединяет одно: на них участники имеют возможность получить все технологии в развернутом виде. Особенно это актуально для начинающих бизнес-тренеров.

Важно при выборе такого тематического тренинга смотреть на уровень консалтинговой компании, которая предлагает это обучение, и личности ведущих (подобные тренинги должны вести два тренера, чтобы у участников была возможность увидеть разные способы преподнесения информации и ведения тренинга).

Необходимо, чтобы в ходе тренинга были даны не просто теоретические знания и отработка навыков, но и практические инструменты для дальнейшего применения в конкретной компании. Это и прописывание сценария для проведения тренинга, и разработка различных кейсов и деловых игр, и наполнение тематических блоков программы с учетом специфики разных рынков.

Важный вопрос – это основные личност-ные характеристики успешного тренера, гибкость мышления, стрессоустойчивость, тактичность, умение взаимодействовать с разными типами участников и так далее. Все это – умение отслеживать развитие групповой динамики. Этот вопрос тоже должен освещаться и отрабатываться на подобных тренингах, так как от личности ведущего зависит 70% успеха тренинга.

В заключение хочется подвести итог. Если перед вашей компанией стоит задача постоянного внутреннего обучения и поддержания эмоционального настроя сотрудников, необходимо периодически обучать не только сотрудников отдела продаж, но и внутреннего тренера.

З. В. Скок, ведущий специалист консалтинговой компании «Ликор», при поддержке www.vsetreningi.ru

Об издании

16+

Сетевое издание Эпиграф.инфо
Зарегистрировано в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций
Свидетельство о регистрации ЭЛ № ФС 77 - 70647 от 03.08.2017 г.

Адрес

Учредитель: Общество с ограниченной ответственностью "МЕТРОПОЛИС-НСК"
Адрес учредителя 630091, Новосибирская обл., г. Новосибирск, ул. Державина, д. 28, оф. 604
Адрес редакции 630091, Новосибирская обл., г. Новосибирск, ул. Державина, д. 28, оф. 604
Главный редактор Еренкова Ольга Николаевна
Телефон редакции: (383) 210-51-50, 211-96-00,
e-mail: inform@epig.ru

Правовая информация

Распространяется бесплатно. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, содержащейся в рекламных объявлениях. Редакция не предоставляет справочной информации.