wrapper

Делегирование – не просто желаемая опция управленца («хорошо бы уметь и при случае пользоваться этим навыком»), а необходимая ежедневная функция

При отсутствии системного делегирования возникает риск зависимости компании от конкретного руководителя; кроме того, неделегирующий руководитель вынужден выполнять функции, требующие меньшей квалификации, нежели у него, в ущерб более сложному функционалу, что приводит к недополученной прибыли с одной стороны и демотивации и выгоранию самого руководителя с другой.

Как правило, руководители прекрасно это понимают, но внутренне сопротивляются делегированию по различным причинам (например, в случае многократного опыта, когда делегированная задача была решена сотрудником некорректно и, в конечном счете, было потрачено больше времени и нервов). В российской практике даже прижилась поговорка «если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо – сделай это сам». При этом умом все понимают, что делегирование – это полезно и хорошо, так как формирует мотивацию сотрудников к развитию, оптимизирует время управленца, обеспечивает развитие компании и является элементом проактивного управления.

Причины сопротивления делегированию:

  • объективные (например, некому: неукомплектованный штат),

  • субъективные (например, некому: нет достаточно квалифицированных сотрудников); нет времени обучать; негативный опыт делегирования; страх, что задача будет выполнена плохо; желание выполнить задачу самому; страх, что задача будет выполнена подчиненным лучше, что обнаружит недостаточную компетентность руководителя и т. п.). Все субъективные причины сопротивления делегированию, в конечном счете, сводятся к одной: неуверенности в себе или неуверенности в других (которая берет начало, опять-таки, в неуверенности в себе).

Существует устойчивое словосочетание: делегирование полномочий. Заметьте – нет в языке устойчивой фразы о делегировании ответственности, речь идет о полномочиях, то есть правах. Руководитель потом и кровью зарабатывал себе права, и вот он должен… их делегировать? Да! При этом ответственность, разумеется, лежит на нем.

Ответственность нельзя дать, нельзя вменить, нельзя делегировать – не потому, что это «плохо» или «неправильно», а только потому, что не выйдет: ответственность можно только взять.

Само происхождение (этимология) слов «ответственность» и «обязательность» прямо указывает на разницу этих понятий: семантика корня -вет- (привет, совет, ответ и т. д.) – сам, лично; а значение корня -вяз- (вязать, обвязать, обязать, обязанность и т. п.) – шея, узы.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ предполагает САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ и ориентацию на РЕЗУЛЬТАТ, тогда как ОБЯЗАТЕЛЬНОСТЬ может быть НАВЯЗАНА извне и предполагает ориентацию на ПРОЦЕСС.

Другими словами, речь идет о том, чтобы делегировать полномочия только тем, кто берет ответственность. А очень может оказаться, что таких подчиненных в текущий период попросту нет. И вот в этой ситуации важно владеть механизмом формирования у подчиненных намерения ответственность брать. Именно этот механизм мы рассмотрим на примере матрицы ситуативного руководства Херши-Бланчарда. Пол Херши (Херси) и Кеннет Бланчард (Бланшар), американские консультанты по управлению, предложили в свое время ситуационную теорию управления. Смысл ситуационного управления в том, что универсальной модели не существует, и надо выбирать стиль управления в зависимости от ситуации. Надо сказать, что эта модель отлично отражает механизм делегирования.

Рассмотрим матрицу на примере сотрудника, который недавно вошел в должность (в принципе, каждый сотрудник и сам руководитель в том числе находятся в каком-то поле матрицы применительно к разным задачам, но в методических целях рассмотрим модель на примере недавно нанятого сотрудника).

Итак, сотрудник нанят. Он обладает достаточной компетентностью для того, чтобы быть нанятым, но низкой компетентностью применительно к функционалу конкретной организации, при этом у человека, недавно вступившего в должность, невиданно высока внутренняя мотивация (энтузиазм) к работе. На этом этапе следует ставить человеку «короткие», пооперационные задачи по принципу «делай так», осуществляя пооперационный контроль – поле № 1.

«Передать подчиненному (команде) ответственность за принятие решения и исполнение задания».

Проходит время, сотрудник начинает понимать, что от него требуется, однако его внутренняя мотивация заметно снижается: он уже адаптировался, уже не стоит на цыпочках/вышел из режима overdrive. На этом этапе овладения задачей/функционалом следует не просто ставить простые понятные задачи, но и объяснять, почему задача должна быть решена именно предлагаемым способом (начинаем клонировать мировоззрение – вернее, воззрение на работу): задачи ставим по-прежнему короткие/пооперационные, по принципу «давай обсудим, как нужно делать». При этом обсуждение, по сути, сводится к объяснению причин выбора того или иного способа действия, а диалог заключается в получении от подчиненного обратной связи на тему «как понял». По-прежнему осуществляем пооперационный контроль, но уже с меньшим, чем в первом поле, нажимом – поле 2.

«Делиться с подчиненными своими идеями и принимать участие в рассмотрении решений и их принятии».

Время идет, и сотрудник уже не просто выполняет ставшими почти привычными действия, но и делает это более-менее осознанно. Параллельно его мотивация претерпевает изменения: сначала он совершает ошибки, его энтузиазм нестабилен, зато впоследствии у него получается все лучше, и внутренняя мотивация начинает расти. Пришла пора следующего этапа: задачи формулируются по принципу «расскажи, как сделаешь», с ослабевающим контролем (промежуточный контроль в рамках здравого смысла остается, разумеется). Как правило, при найме на работу руководителя именно с этого поля начинают собеседование, предлагая к обсуждению кандидату тот или иной кейс. В нашем же примере мы при постановке задачи, уже минимизировав объяснения, сосредотачиваемся на обратной связи, как усвоено «работовоззрение», транслированное нами ранее – поле 3.

«Объяснять решения и давать разъяснения на любом из этапов».

И вот сотрудник понимает, что ему доверяют, ощущает себя единомышленником (справедливо ощущает, так как мыслит в едином ключе с руководителем, ставившим задачу), и на этом фоне помимо  компетентности возрастает мотивация – поле № 4: «делай!». Теперь сотрудник готов брать ответственность, а руководитель смело делегирует ему полномочия.

«Давать конкретные распоряжения и обеспечивать постоянный контроль за их исполнением».

Важно отметить, что каждый человек находится одновременно в разных полях относительно разных элементов своего функционала.

Вот, казалось бы, и весь механизм, простой до банальности. Тем не менее начинающие (и, к сожалению, не только) руководители совершают две распространенные ошибки. Первая: сами ставят задачу подчиненному только в формате первого поля – «делай так». Сотрудник уже сам продрался сквозь все поля в зону «делай», все понимает, знает и умеет, а с ним по-прежнему разговаривают, как с новичком (воспринимается это обычно «как с дураком»). При такой гиперопеке руководителя (= неуверенности) у подчиненного, по сути, два выхода: раздражаться и впоследствии начать игнорировать руководителя, воспринимая его как «няньку-наседку», неадекватно оценивающего подчиненных, или мимикрировать под «дурака», автоматически постепенно отучаясь думать (а зачем, если за него и так постоянно думают). Это расхожие примеры последствий первой ошибки руководителей при делегировании. Вторая – самая распространенная – ошибка состоит в том, что руководитель сначала долго пребывает в поле № 1, ставя задачу детально и осуществляя пооперационный контроль, а потом перепрыгивает сразу в поле № 4 со словами «я уже тысячу раз объяснял, как, – делай уже! Ну сколько раз можно повторять!». При этом выпуская из вида тот факт, что процесс обучения взятию на себя ответственности поэтапен, и самые важные его этапы – это поля № 2 и № 3.

Ежедневные проблемы делегирования формируют представление, что делегировать сложно, а учиться этому долго. Тем не менее существуют программы интенсивных тренингов, включающих логичную систему объяснения инструментов управления и возможность потренировать всю последовательную батарею, что позволяет участникам получить полную ясность в этом вопросе и простую схему применения сформированного навыка на практике.

Статья подготовлена специалистами консалтинговой компании ЛИКОР.

Об издании

16+

Сетевое издание Эпиграф.инфо
Зарегистрировано в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций
Свидетельство о регистрации ЭЛ № ФС 77 - 70647 от 03.08.2017 г.

Адрес

Учредитель: Общество с ограниченной ответственностью "МЕТРОПОЛИС-НСК"
Адрес учредителя 630091, Новосибирская обл., г. Новосибирск, ул. Державина, д. 28, оф. 604
Адрес редакции 630091, Новосибирская обл., г. Новосибирск, ул. Державина, д. 28, оф. 604
Главный редактор Еренкова Ольга Николаевна
Телефон редакции: (383) 210-51-50, 211-96-00,
e-mail: inform@epig.ru

Правовая информация

Распространяется бесплатно. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, содержащейся в рекламных объявлениях. Редакция не предоставляет справочной информации.