wrapper

Сегодня многие сотрудники служб по найму персонала одним из самых заметных трендов называют повышение требований претендентов к будущему месту. Ведь по статистике, на одного соискателя сейчас в среднем приходится по две вакансии. Подъем экономики ведет к тому, что ситуация на кадровом рынке будет только ухудшаться. В этих условиях руководители ставят перед собой задачу создавать и укреплять имидж собственных компаний как привлекательных работодателей. О том, как создать HR-бренд предприятия беседовали специалисты ведущих рекрутинговых агентств и компаний Новосибирска на круглом столе, организованном компанией HeadHunter.

В современных, постоянно меняющихся условиях компаниям для быстрого развития бизнеса приходится постоянно искать новые пути, подходы и техники для повышения эффективности. Если раньше для этой цели достаточно было регулярно разрабатывать новые продукты и повышать продажи, то сегодня ставка нередко делается не на традиционные маркетинговые технологии, а на персонал. По мнению специалистов, сами сотрудники могут стать эффективным инструментом донесения ценностей бренда до конечных потребителей.

HR-брендинг – не только новое направление в маркетинге. Прежде всего это работа с репутацией компании как работодателя. Сегодня для того, чтобы привлечь талантливых специалистов, мало предложить им солидную зарплату. Не менее важно сделать так, чтобы сотрудники гордились компанией и ее продуктами, получали удовольствие от работы именно в этой компании и этом коллективе.

В связи с этим основные тенденции современного рынка персонала, по мнению регионального директора по Сибири и Дальнему Востоку международной рекрутинговой компании Kelly Services Елены Шестак, это быстрое перемещение кандидатов по рынку. Специалисты смело переходят из компании в компании, из отрасли в отрасль, свободно перемещаются по стране и по миру. Это приводит к тому, что продолжительность работы в одной компании снижается. Если раньше нормой считался срок работы в одной компании 3-4 года, то сейчас нередко специалисты трудятся на одном месте год, а то и меньше.

Выполнив для работодателя какой-либо проект, кандидат переходит в другую компанию для реализации нового проекта. И это еще один тренд последнего времени. «Приоритетом для кандидатов становится не опыт работы, не построение карьеры, а количество реализованных успешных проектов. Для таких специалистов важно не долго работать где-либо, а приобретать новый опыт, чтобы увеличивать собственную ценность объемом портфеля проектов», – пояснила Е. Шестак.

Кроме того, часть специалистов активно занимаются собственным «брендированием», активно пиаря себя на рынках участием в бизнес-мероприятиях, публикациями в прессе. Другие кандидаты, наоборот, не проявляют внешней активности: не размещают резюме на сайтах о работе, не ходят на собеседования, но при этом активно мониторят рынок, отслеживают все, что там происходит, какие новые игроки там появляются. Это позволяет им при необходимости сменить работу.

Все это приводит к борьбе за таланты, то есть тон на рынке сегодня задают не работодатели, а кандидаты.

Появление HR-брендов на рынке связано с тем, что компания стремится найти такие конкурентные преимущества, чтобы привлечь талантливых кандидатов и удержать их в компании. Для создания бренда компании, по словам Е. Шестак, используются те же методы, что и при продвижении торговых марок. Основные составляющие HR-бренда это, прежде всего, сама компания, ее репутация, стратегия развития, ее корпоративная культура. Кроме того, для потенциального сотрудника важно содержание работы и то, какие перспективы открываются лично перед ним в этой компании. Еще один значимый фактор при выборе работы – компенсационный пакет.

Если принять во внимание, что сама компания уже бренд, то набор инструментов для привлечения и удержания сотрудников может быть следующим. Прежде всего, это работа с рынком. Здесь важен выбор целевых сегментов для поиска сотрудников – это могут быть, например, студенты. Выбор инструментов и площадок, подразумевающий внедрение различных программ и иных мероприятий. Далее важны составляющие компенсационного пакета – общепринятая практика подразумевает предложение конкурентной заработной платы, полиса ДМС, компенсацию питания, оплату занятий спортом и фитнесом, оплату мобильной связи.

Некоторые работодатели, улавливая текущие тренды, идут еще дальше. Они готовы, кроме стандартных опций, финансировать дорогостоящее обучение как для сотрудников, так и для их детей, предлагают им, кроме стандартного – медицинского страхования – новые виды страховок, обеспечивают специалистов дополнительной пенсией, оплачивают домашний интернет, чтобы сотрудники могли работать дома, разрабатывают разнообразные кредитные и партнерские программы.

Помимо материальной мотивации работодатель стремиться мотивировать сотрудников не только деньгами. Стандартный набор инструментов нематериальной мотивации включает: корпоративные мероприятия, систему постоянных тренингов, оценку деятельности и развития сотрудников, программы награждения лучших специалистов, подарки к праздникам, адаптационные мероприятия, различные бонусные программы, возможность работать дистанционно или по гибкому графику.

Среди инструментов коммуникации, к которыми прибегают компании для поддержания лояльности работников и создания у них ощущения сопричастности, предприятия опираются на корпоративные порталы, газеты, журналы, размещение фотоотчетов, создание стенгазет, организацию общения с первым лицом компании, корпоративные форумы и конференции.

Начальник отдела найма и внутренних коммуникаций МР «Сибирь» (департамент по работе с персоналом, блок по управлению персоналом, ОАО «МТС») Наталия Герус поделилась тем, как при помощи HR-технологий можно добиваться увеличения бизнеса компании. По мнению Н. Герус, компании начинают работать с собственной репутацией для того, чтобы быть наиболее привлекательными как для соискателей, так и для собственных сотрудников. «Связано это с тем, что высококвалифицированного персонала становится все меньше, мобильность его возрастает с каждым годом, а талантливых профессионалов уже нельзя удержать только высокой зарплатой. Они хотят гордиться своей компанией и реализовывать свои амбиции. Создание лучших условий работы привлекает лучших сотрудников. А сами сотрудники становятся наиболее эффективным способом донесения до конечных потребителей ценностей бренда. В итоге сильный HR-бренд становится залогом успеха на рынке, солидного имиджа компании в глазах бизнес-сообщества и увеличивает прибыль компании в целом», – заключает Н. Герус.

Формирование HR-бренда в МТС при работе с внутренней аудиторией идет следующим образом. Для каждой должности в компании разработана и описана структура дохода. В компании работает система грейдов (тарифная сетка) – это составляет фиксированную часть зарплаты. Кроме того, для каждой должности разработаны и описаны единые критерии премирования – переменная часть. При этом система премирования может подвергаться ежеквартальной корректировки в зависимости от меняющихся условий бизнеса. По мнению Н. Герус, такой строгий регламент позволяет сотруднику с самого начал понять, какое место он будет занимать в компании, что он сам может сделать для компании и что она может сделать для него.

Нематериальная часть – вторая важнейшая составляющая работы с персоналом по формировании лояльности и приверженности бренду. В МТС сформулирована «Политика нематериальной мотивации сотрудников», которая устанавливает взаимоотношения компании и сотрудников. К примеру, работа с новичками начинается на этапе объявления о вакансии, и далее ведется на всех стадиях адаптации нового сотрудника в коллективе – от обязательного собеседования, тестирования и обучения до того, как он перейдет в разряд специалиста. Для этой категории работников предусмотрены уже иные нематериальные стимулы – профессиональное обучение, карьерный рост, ротация, корпоративные мероприятия, различные специальные акции и возможность попасть на корпоративную Доску почета. Если специалист дорос до уровня руководителя среднего звена, его ждет обучение корпоративным компетенциям, навыкам менеджмента, специальная программа «Кадровый резерв», его привлекают к проектным работам, на него нацелены корпоративные мероприятия, внутренний PR и специальные акции.

Не оставляет компания своим вниманием и топов. Их учат продвинутым управленческим навыкам в рамках программы «Кадровый резерв», привлекают к проектам, выходящим за рамки их привычных компетенций, таким, как наблюдение в оценочных процедурах, экспертная оценка в рейтингах, участие в жюри в конкурсах.

Кроме программ для отдельных сотрудников, есть и программы для всей корпорации. Это корпоративный Новый год, профессиональный праздник День связи, конкурс детского рисунка, постоянно действующая фотовыставка, спартакиады, фотоконкурс «Лица МТС».

Среди инструментов внутреннего PR есть такой, как истории успеха. Это уникальная возможность рассказать о коллегах, работающих рядом и достигших реальных успехов в компании (success stories). Доска почета «Лучшие», где все сотрудники МТС могут увидеть лучших коллег, которые по итогам работы номинируются на Доску почета. Оценивает и признает вклад сотрудников высокая комиссия в лице директоров департаментов, директоров регионов и директора макро-региона. По итогам выбора публикуется статья на корпоративном сайте.

Есть также специальные программы. Это конкурс «Идея для компании». Суть заключается в том, что сотрудники могут придумывать проекты, направленные на поиск рационализаторских идей, способных сделать работу каждого и компании в целом более эффективной. Все участники конкурса получили знак «Участник инновационного конкурса–2007» и благодарственные письма, а победители – ценные призы мобильные телефоны Nokia 8800 с персональной гравировкой. Аналогично проводился конкурс «Лидер года». Это проект, направленный на признание лучших сотрудников макро-регионов, занимающих руководящие позиции. Представлен к награде может быть только один человек. И еще один конкурс проводила МТС для своих сотрудников – «МТС-Трофи». Проект был направлен на сплочение лучших из лучших профессионалов. Мотивация была на достижение успеха путем командной работы. Победители также получили ценные призы – наручные «командирские» часы, кубок, личную благодарность директора.

Однако формирование HR-бренда – задача, стоящая не только перед крупными компаниями, но и перед небольшими и средними компаниями. Об этом мы расскажем в ближайших номерах газеты «Эпиграф».

Ольга Еренкова

Об издании

16+

Сетевое издание Эпиграф.инфо
Зарегистрировано в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций
Свидетельство о регистрации ЭЛ № ФС 77 - 70647 от 03.08.2017 г.

Адрес

Учредитель: Общество с ограниченной ответственностью "МЕТРОПОЛИС-НСК"
Адрес учредителя 630091, Новосибирская обл., г. Новосибирск, ул. Державина, д. 28, оф. 604
Адрес редакции 630091, Новосибирская обл., г. Новосибирск, ул. Державина, д. 28, оф. 604
Главный редактор Еренкова Ольга Николаевна
Телефон редакции: (383) 210-51-50, 211-96-00,
e-mail: inform@epig.ru

Правовая информация

Распространяется бесплатно. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, содержащейся в рекламных объявлениях. Редакция не предоставляет справочной информации.