wrapper

Наличие результата, выполнение обязанностей, качество работы… Рынок труда, как, впрочем, и любой другой рынок, диктует свои законы, вынуждает руководителя осознанно осваивать приемы эффективного взаимодействия с подчиненными.

Давайте расставим акценты

Когда слова, поступки руководителя соответствуют социальным ожиданиям подчиненных, то его авторитет в глазах окружающих повышается? Насколько эффективно и быстро начальник может влиять на подчиненных в интересах дела?

Существуют подводные камни в русле взаимоотношений начальника и подчиненного. Устраиваясь на работу, каждый ожидает лояльного к себе отношения, адекватной оценки и качественного менеджмента. В наше время грамотный управленец осознает, что специалисты необходимы в каждой сфере деятельности. И квалифицированные сотрудники, в свою очередь, хорошо понимают основные характеристики работы начальства, то есть, в состоянии самостоятельно определить, уместно или неуместно то или иное решение руководства. Но игнорировать «личностный компонент» нельзя, нужно отдать должное и особенностям личности руководителя и подчиненных. То есть взаимодействие – объективная реальность управленческого общения.

Это только подросткам кажется, что можно жить в обществе и быть от него свободным. В любом взаимодействии позиции участников, их социальные роли порождают и поддерживают систему социальных ожиданий со стороны остальных партнеров. Например, подчиненные ожидают от руководителя соответствующего занимаемому положению поведения – как компетентного специалиста и порядочного человека. Проще всего вы осознаете объем ожиданий окружающих, если попросту перестанете исполнять свои социальные роли. Поведение «как Бог на душу положит» в условиях совместной деятельности будет воспринято как неадекватное.

Система социальных ожиданий – это то, что Юнг назвал коллективным бессознательным. Оно включает ролевые установки и стереотипы, элементы знаний и представлений членов коллектива о должном, с их точки зрения, поведении человека, занимающего определенное положение в коллективе.

Если руководитель ведет себя каким-нибудь неожиданным для подчиненных образом, это становится причиной проблем в общении, воспринимается излишне эмоционально, вызывает неконтролируемую ответную реакцию. Любые колебания руководителя, его неуверенность чувствуются сотрудниками. Осмысленная позиция руководителя по отношению к подчиненным поможет исключить «раздрай». Что, в свою очередь, позволит ему проявить гибкость и чувство меры в общении с сотрудниками. Сотрудники высоко ценят эти качества руководителя.

Практика делового общения

Целенаправленное влияние является постоянно действующим фактором работы управленца. Каждый этап взаимодействия «начальник – подчиненный» включает элементы психологического воздействия: отдавая распоряжения, руководитель влияет на подчиненного (на его поведение, на успешность выполнения задачи, и т.д.) Как проявляется воздействие в процессе делового общения?

Итак, при взаимодействии коллег необходимы:

1. Сотрудничество в общении.

Обсуждение рабочих моментов способствует не только решению чисто практических задач, но и интеллектуальному взаимообогащению участников. Что более интересно, в процессе делового общения создается своеобразный общий банк идей, способов и приемов решения частных конкретных задач, накопленных общающимися в своем индивидуальном опыте, которые используются для решения новых задач совместной деятельности.

2. Информированность об обстоятельствах, связанных с достижением цели.

Для того, чтобы установилось сотрудничество, нужна, в первую очередь, ясная и всесторонняя информация об условиях деятельности, поставленных задачах и способах решения, определяющих достижение общей цели.

3.Оптимальный стиль поведения участников в условиях делового общения.

Важно объективно учитывать интересы каждого участника, попытаться встать на его место, оценить ситуацию его глазами. Необходимо оценить, не противоречит ли предлагаемый путь решения задачи его интересам или его точке зрения.

На чем основан авторитет руководителя?

Насколько традиционна для России психологическая установка «Я начальник, ты – дурак»? И насколько отечественный рынок труда готов к «эгалитарной» модели взаимоотношений «начальник – подчиненный»? Эксперты утверждают, что наша психология, сложившиеся стереотипы отношений, не вписываются в европейскую равностную модель коммуникаций.

Коллектив способен успешно решать задачи любой сложности, соответствующие совокупному уровню компетентности его членов при условии сформированной общей позиции. Кто, в первую очередь, ответственен за формулирование общей позиции? Естественно, в процессе делового общения каждый хочет, чтобы его поняли, в то же время не каждый стремится понять другого, а это затрудняет достижение цели деятельности. Нередко руководитель не мотивирован понять подчиненного, игнорирует собеседника, не слушает его доводы, а пытается, прежде всего, навязать свою волю, что особенно присуще начальникам, придерживающимся авторитарного стиля управления. Конечно, существуют ситуации, а, порой, и коллективы, в которых это необходимо.

В большинстве случаев результативность общения «начальник – подчиненный» повышается, если подчиненные отвлечены от социально-ролевых отношений и им не напоминают о различии между их должностным положением и положением руководителя. Например, авторитарный стиль управления для руководителя, в ситуации его повседневного общения с большинством подчиненных, приемлем далеко не во всех коллективах: он препятствует развитию и укреплению деловых контактов с подчиненными, снижает эффективность такого взаимодействия.

Лидерство – умелое продолжение естественного выслушивания и присоединения

Действенным общение будет тогда, когда можно присоединиться к партнеру, а затем воздействовать на него в нужном направлении – вести, лидировать. Когда желательно добиться от человека определенного действия, то первая задача – присоединиться: понять, как и что он думает, каковы его личные потребности и цели.

У присоединения и отражения, в основном, есть три цели:

■ желание увидеть и понять ключевые факты ситуации;

■ осознать основные чувства и ценности, относящиеся к проблеме;

■ организация фактов и чувств.

Думающий, талантливый руководитель старается принять образ мыслей и способности каждого, иными словами, старается компетентно присоединиться и лидировать. Умелое присоединение требует, чтобы слушатель поддерживал визуальный контакт, так как глаза – не только «зеркало души», но и отражение того, как воспринимается другой человек. Наиболее полно присоединение проявляется в приеме «зеркального отражения» позы, жестикуляции. Для этого нужно перенять положение тела собеседника, зеркально отражая его основные движения, и сознательно использовать его самые важные ключевые слова, фразы, обороты. Применение приема зеркального отражения означает поиск гармонии с партнером. Такое отражение может оказаться полезным при попытке понять подчиненного, который не выполнил как следует задание, когда потерян контроль над собой, да и в любой ситуации, когда нужно понять, от чего отталкивается оппонент в своих суждениях и поступках.

Вопросы – инструмент для направления беседы в нужное русло

Следующая ступенька в пирамиде иерархии общения – это умение задавать вопросы. С помощью правильных вопросов можно передать свои мысли, построить цепочку умозаключений, приводящих к нужным выводам.

Структурированные и закрытые вопросы сэкономят время, донесут мысль до собеседника. Закрытые вопросы – это ведущие вопросы, на которые можно ответить очень коротко. Но легче и быстрее получить необходимые данные (факты, и то, что люди чувствуют по их поводу) через вопросы открытого типа («что случилось?»). Когда нужно быстро выяснить некоторые отдельные факты и быстро принять решение, то можно воспользоваться набором закрытых вопросов для прояснения данных, полученных с помощью открытых вопросов. Закрытые вопросы обычно содержат слова «есть», «является», «не так ли» и требуют ответ «да» или «нет».

Открытые вопросы помогают собеседнику высказать свою точку зрения, озвучить свои мысли. Ключевые вопросы: «что», «как», «кто» дают информацию о фактах.

Сотрудники охотно излагают свои мысли, если их поощряют к этому! Кому-то помогает говорить одно только молчание руководителя. Еще лучше можно поощрить человека умелым вербальным и невербальным поведением, передающим интерес к теме беседы.

Общие правила эффективной критики

■ В своей критике эффективнее не оценивать человека, а описывать его поведение. «Вы ленивы» – это оценка, «Вы работаете медленнее других» – это описание поведения.

■ Стоит быть конкретным в приводимых примерах. «Вы пользуетесь несправедливыми привилегиями» – это звучит обобщенно, а слова «вместо 15 минут вы пьете кофе полчаса» звучит конкретно.

■ Целесообразно критиковать поведение, которое подчиненный может исправить. Сложно ожидать, что человек станет умнее, если его умственные способности ограниченны. Если существуют положительные качества, полезно отметить их.

■ Имеет смысл убедиться в том, что подчиненные понимают, о чем идет речь. Иногда люди не прислушиваются даже к комплиментам, поэтому, похвалив, стоит попросить объяснить, что, по их мнению, было оценено в них. Полезно попросить их повторить то, что им было сказано, особенно если это что-то неприятное.

■ Необходимо помнить, что высказывание критических замечаний не является удовлетворением потребностей начальника. Цель критики – помочь подчиненному улучшить работу, для чего руководство и обязано предоставить ему важную для этого информацию. Необходима осмотрительность в задавании вопросов «почему»? Конечно, если речь о том, чтобы спросить, почему подчиненный делает операцию именно так, а не иначе, то все в порядке. Но если звучит вопрос «почему?», связанный с психологическими трудностями или событиями детства, например, стоит быть осторожным. Нельзя обсуждать, почему есть люди, которые всегда и везде опаздывают, и какое влияние могли оказывать на них в детстве родители.

■ Важно проявлять внимание к потребностям, ценностям и эмоциям подчиненных. Некоторые из них кажутся пассивными и принимают все, что бы ни говорилось. По их виду сложно понять, как они воспринимают оценку их деятельности. Необходимо принимать во внимание, что в некоторых культурах считается неприличным выражать несогласие с мнением руководителя, и поэтому они не будут возражать против того, что говорится, а начальник даже и не будет знать, что есть несогласие. В таком случае можно спросить подчиненного, каким образом он планирует изменить положение вещей. Так руководитель, по крайней мере, сможет заставить их заговорить о выполнении работы!

И если подчиненный не знает, как улучшить работу, стоит предложить ему имеющиеся варианты. Имеет смысл проговорить конкретные цели и установить приемлемое время, необходимое для их достижения. Самое важное, чтобы он сумел их верно воспринять и осуществить на практике!

Михаил Сазонов

В статье использованы материалы

из Учебного пособия «Психология

делового общения» Аверченко Л.К.

Об издании

16+

Сетевое издание Эпиграф.инфо
Зарегистрировано в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций
Свидетельство о регистрации ЭЛ № ФС 77 - 70647 от 03.08.2017 г.

Адрес

Учредитель: Общество с ограниченной ответственностью "МЕТРОПОЛИС-НСК"
Адрес учредителя 630091, Новосибирская обл., г. Новосибирск, ул. Державина, д. 28, оф. 604
Адрес редакции 630091, Новосибирская обл., г. Новосибирск, ул. Державина, д. 28, оф. 604
Главный редактор Еренкова Ольга Николаевна
Телефон редакции: (383) 210-51-50, 211-96-00,
e-mail: inform@epig.ru

Правовая информация

Распространяется бесплатно. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, содержащейся в рекламных объявлениях. Редакция не предоставляет справочной информации.