wrapper

В Новосибирске прошла очередная встреча членов регионального центра Института внутренних аудиторов.
Проблемы этого сектора аудита остались прежними: это, в частности, крайне нестройная система внутреннего контроля в компаниях и неверное представление управленцев о функциях внутреннего аудитора. Однако, на встрече были предложены вполне конкретные рекомендации по изменению ситуации.
Директор НП «ИВА» Алексей Сонин начал встречу с определения внутреннего аудита и его целей. Если на Западе основные задачи внутреннего аудитора – предоставление гарантий и консультаций менеджменту, то в России его функции нередко сводятся к ревизии и проверке полноты и достоверности налоговой и финансовой отчетности. «По моим ощущениям, в отечественных компаниях внутренние аудиторы в основном занимаются оценкой уже произошедших событий. Около 95% времени они уделяют проверкам, а 5% – внутреннему консультированию, – сказал «Эпиграфу» А. Сонин. – А по-хорошему ситуация должна быть другой – нужно фокусироваться на рисках и отдавать больше времени консультациям». Во главу угла А. Сонин рекомендует ставить стратегические и операционные риски. Если для оценки финансовых рисков собственник может привлечь консультантов, внешних аудиторов, то операционные риски никто не выявит лучше, чем внутренний аудитор.
Почему российские руководители до сих пор не сформировали верного понимания роли внутреннего аудитора – вопрос риторический. «Топ-менеджеры в большинстве случаев не обладают необходимыми знаниями о внутреннем аудите, – поясняет А. Сонин. – Что до внутреннего убеждения, то обычно оно таково: «чем больше контролирующих органов, тем сильнее контроль». Но на деле это не так. Ведь хорошо известно, что у семи нянек дитя без глазу».
В реальности часто бывает, что служба внутреннего контроля, контрольно-ревизионная служба, ревизионная комиссия, комплаенс-контроль, внутренние аудиторы и служба безопасности ходят друг за другом, проверяя подразделения компании, но крупные риски остаются неохваченными. Дабы попытаться придать этой системе стройность, А. Сонин предложил схему, получившую название «три линии обороны».
Первая линия – это, собственно, менеджмент компании с его непременными функциями контроля. Вторая линия – (риск-менеджмент, комплаенс-контроль, финансовый контроль, служба безопасности и др.) – органы, которые в текущем режиме помогают первой линии строить и осуществлять защиту. А третья линия – внутренний аудит – должна подключаться всякий раз, когда нужно дать оценку надежности и эффективности этой защиты. «Сейчас аудит чаще всего выполняет функции заградотряда, а ему нужно выходить в авангард, на передовую», – считает А. Сонин.
Как это сделать? Во-первых, внутренние аудиторы сами должны ясно осознавать собственную роль, дать себе четкую установку: «Мы не занимаемся ловлей блох. Мы не разрушители, мы созидатели – мы отвечаем прежде всего на вопрос «что делать?», мы предлагаем решения. Мы можем сделать спокойным ваш сон». В соответствии с этим и нужно позиционировать службу внутреннего аудита в корпоративной иерархии. По мнению А. Сонина, есть вещи, которые внутренний аудитор делать просто не должен исходя из идеологии этой профессии. Эксперт полагает, что внутренний аудитор не должен заниматься текущей деятельностью и участвовать в принятии управленческих решений. На практике чаще всего это участие в тендерных комиссиях (принятие решения, кому отдать заказ), разработка операционных процедур, проведение инвентаризации.
Очень многое в работе службы зависит от того, как ее воспринимают в компании. Аудитору полезно развивать коммуникативные, презентационные навыки. Создать страничку в Intranet организации. Сделать день открытых дверей своей службы, пообщаться с сотрудниками разных департаментов вне рамок проведения проверок.
Во-вторых, для того, чтобы выйти на передовую, внутренний аудитор должен хорошо понимать бизнес, в котором работает. Этим могут похвастать далеко не все. Нужно знать специфику отрасли, конкурентную среду, бизнес-процессы компании, ее стратегические планы и тактические задачи. Когда аудитор этого не знает, то он реагирует на симптомы проблемы (к примеру, неисполнение должностных обязанностей сотрудником) и не видит ее причины.
В-третьих, нужно идти в ногу со временем, осваивать новые виды внутреннего аудита (например, аудит корпоративного управления, аудит корпоративной культуры), новые методы и технологии (например, непрерывный аудит).
На встрече была обозначена еще одна традиционная для внутреннего аудита проблема – служение двум господам – совету директоров и топ-менеджменту, чаяния и устремления которых порой расходятся. Кому служить в первую очередь? Алексей Сонин твердо стоит на той позиции, что основное взаимодействие внутреннего аудитора должно происходить с менеджментом. Если аудитор, каждый раз обнаружив какие-то ошибки, недостатки эффективности, будет бегать к совету директоров, то управленцы будут считать его ушами и глазами собственника и, естественно, доверия и действенных коммуникаций не будет. Вопрос нужно поднимать на уровень совета директоров только в том случае, если с топ-менеджментом не удается найти общего языка в разрешении ситуации и только по самым серьезным вопросам, уверен Сонин.

Елена Богданова

Об издании

16+

Сетевое издание Эпиграф.инфо
Зарегистрировано в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций
Свидетельство о регистрации ЭЛ № ФС 77 - 70647 от 03.08.2017 г.

Адрес

Учредитель: Общество с ограниченной ответственностью "МЕТРОПОЛИС-НСК"
Адрес учредителя 630091, Новосибирская обл., г. Новосибирск, ул. Державина, д. 28, оф. 604
Адрес редакции 630091, Новосибирская обл., г. Новосибирск, ул. Державина, д. 28, оф. 604
Главный редактор Еренкова Ольга Николаевна
Телефон редакции: (383) 210-51-50, 211-96-00,
e-mail: inform@epig.ru

Правовая информация

Распространяется бесплатно. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, содержащейся в рекламных объявлениях. Редакция не предоставляет справочной информации.