АРХИВ

Кризис – сродни болезни. Если навалился грипп, это одно, а если рак – совсем другое. Современный кризис намного страшнее гриппа, он – даже не рак, а скорее СПИД, т. е. синдром организационного приобретенного иммунного дефицита, или организационный СПИД. Человек со СПИДом не выживает в природной среде. А организация, пораженная иммунным дефицитом, не выживает в конкурентной рыночной среде, особенно кризисной.

Когда наша страна стала частью мирового рынка, повергнутого в общемировой кризис, оказалось, что в нем, как и в биологической среде, следуя законам Дарвина, выживает cамый сильный и сексуально привлекательный. На рынке, особенно в кризисных периодах, выживают сильнейшие фирмы, которые способны производить наиболее привлекательные для клиентов продукты и услуги. А все фирмы, пораженные СПИДом, обречены на вымирание. Это аксиома, строгий закон рынка и самой жизни.

Почему российские фирмы заражены организационным СПИДом? Конечно, СПИД – это метафора. Но ничто кроме метафоры не передает точно суть проблемы. В рыночной среде, чтобы стать сильнейшим и привлекательнейшим для клиентов, нужно иметь три важнейших показателя. Эти показатели отражают состояние трех видов организационного нематериального капитала.

Человеческий капитал измеряется производительностью труда. И если в развитых странах то, что делает средний сотрудник в единицу времени или на единицу затрат, взять за единицу, то в нашей стране такую же единицу ценностей способно сделать в среднем 10 человек. Наш работник поражен СПИДом и его производительность труда в 5-20 раз ниже, чем в развитых странах. Если японский лидер включает потенциал своих сотрудников на 80%, то наш командир только на 20%, т. е. в 4 раза меньше.

Лидерский капитал измеряется так называемой управленческой прибылью. Это качество и ценность управленческих решений по отношению ко всем видам затрат, которые пошли на это решение. Затратами будут время, нервы, количество людей, деньги и пр. Тут тоже различия с передовыми управленческими технологиями в разы. И это можно назвать лидерским СПИДом, а проще – командирством.

Репутационный капитал оценивается уровнем доверия рынка к данной фирме, количеством лояльных и приверженных клиентов. Доверие базируется на трех китах: вере клиентов в результативность и надежность фирмы, вере в ее честность и порядочность­ и вере в ее искреннюю заботу о самих клиентах.

Как люди лечатся от болезней? Прыщ, кашель, язва желудка или раковая опухоль лечатся препаратами, которые прописывают медики. Мелкие болячки не лечатся вообще – проходят сами. А серьезные болезни не рискуют пускать на самотек, и отдаются медикам.

Существует два пути излечения: с помощью лекарств и... совершенно иной. Лекарственный способ почти бессилен против того же рака, СПИДа или чахотки. И все же есть немало случаев, когда люди побеждают и эти страшные болезни. Почему? Они выбрали другой путь излечения, а именно – путь укрепления иммунной системы.

А теперь перейдем на организационные болезни в виде СПИДа. Кризис – это пространство, где фирмы подвергаются либо привычному лечению, либо излечению от синдрома иммунного дефицита в области накачки человеческого потенциала (его нужно увеличить в 4-5 раз), в области трансформации привычного командирства в лидерский стиль управления (что является наиболее трудной задачей) и в области репутационного капитала (что потребует новых форм взаимодействия с клиентами). И тут нет эффективных лекарств. Привычный путь привлечения консультантов, специализирующихся на обычных бизнес-технологиях, сродни обращению к стандартным медикам – чуть облегчат страдания, но об излечении не может быть и речи.

В кризисе ничего не поможет, кроме решительных преобразований и коренных обновлений. Нужно из привычных систем перейти в новые, принять новую веру и заняться преобразованием себя как руководителя (из командиров трансформироваться в лидеры), преобразованием людей, ориентированных только на материальные «морковки» в человеческую личность, осознающую ответственность перед собой и своей семьей, и преобразованием своего взаимодействия с рынком и его жителями – клиентами.

А вот теперь через описанную призму можно посмотреть на консалтинговый рынок. Как чувствуют себя консалтинговые компании в условиях кризиса? Какие вопросы поступают от клиентов? Какие ситуации помогают исправить консультанты?

По данным Международной ассоциации корпоративного образования (МАКО), многие компании планируют снижать расходы на корпоративное образование в среднем на 20%. Наблюдается ли такое в Новосибирске? Как выходят из ситуации бизнес-тренеры? Какие тренинги (семинары) востребованы в период кризиса?

Клиенты пока ничего не запрашивают. Они не верят «медикам», т. е. обычным консультантам, и поэтому снижают бюджет на привычное обучение. И в этом фирмы ведут себя как разумные люди. Зачем лечиться, если не веришь в успех лечения? А если не лечиться, то «помрешь» еще быстрее.

Среди бизнес-тренеров такая же паника. Их услуги стали невостребованы. Вроде бы безвыходная ситуация. Но она кажется такой только от слепоты и невежества. Кризис – это великое благо. Он открывает новые возможности. Люди, фирмы, общество и любые системы способны развиваться скачками только в кризисе. Эдвард де Боно* сказал: «Если вы будете усовершенствовать дилижанс, вы получите усовершенствованный дилижанс, но автомобиль – едва ли». Кризис – это подарок заботливой судьбы, который дает шанс не упустить возможность резкого скачкообразного роста создавать новый автомобиль, выходя из эпохи дилижансов. Кризис тем и хорош, что он очищает пространство от слабых и неспособных, но зато дает как бы трамплин для дерзких новаторов.

«Выживать» совсем не обязательно. Можно быть как все. Конституция этого не запрещает. Можно переболеть кризисом и выйти из него живым, но ослабленным. Но можно выйти, как птица Феникс из пепла – мощной и красивой. Для этого нужно использовать кризис как мощную мотивационную силу – сбросить с себя признаки организационного СПИДа и трансформироваться в фирму, которая будет сильнейшей и привлекательнейшей на своем рынке.

И тут самим фирмам невозможно справиться. Потребуются особые учителя, которые способны вести к росту иммунной системы человеческого, лидерского и репутационного капитала фирмы. Ищите их на рынке среди консалтинговых фирм. Их мало, но они есть. Это консультанты по лидерству, по проведению изменений и инноваций, по корпоративной культуре, по стратегическому мышлению (не путать со стратегическим планированием), по системному мышлению.

Разработанная за десять дней новая стратегия поведения фирмы в условиях рынка открывает многие источники увеличения активов, избавления от непроизводительных активов, приводит к принципиальной перестройке всей системы управления, организации работы, кадрового обеспечения и новых систем стимулирования и мотивации персонала в рамках существующего фонда оплаты труда. Есть уверенность, что фирмы, которые применяют и применят нашу стратегию, выйдут из кризиса обновленными и более эффективными.

В период кризиса те, кто не соблазнился медленной поступью идти на кладбище, единственное что должны увеличивать – это инвестиции в образование. Образование кажется дорогим, зато невежество бесплатно. Только новые знания, особенно мировоззренческие, способны вести людей новым путем – путем освобождения от синдрома иммунного дефицита, т. е. организационного СПИДа на всех трех уровнях организационного капитала.

*Эдвард де Боно – (19 мая 1933 года, Мальта) – доктор медицины, известный психолог и физиолог. Автор концепции «латерального мышления». Суть концепции заключается в развитии навыков мышления, раскрывающих творческие способности личности. Создатель тренингов-семинаров по развитию навыков эффективного мышления, автор более 60 книг о креативном мышлении, переведенных на 37 языков. Работал в качестве консультанта с крупнейшими корпорациями – IBM, Du Pont, Prudential, AT & T, British Airways, British Coal, NTT, Ericsson и др.

Нелли Власова