Сегодня большинство компаний в своей маркетинговой деятельности используют краткосрочное, реже среднесрочное и почти никогда долгосрочное планирование. В результате этого, проведя комплекс маркетинговых мероприятий в запланированный период (подчас вполне эффективный), компания часто оказывается на «новом старте», то есть начинает разрабатывать маркетинговый план с нуля.
К чему это приводит? Чтобы ответить на этот вопрос, следует уделить внимание двум, пожалуй, главным целям любой маркетинговой кампании: построение бренда и стимулирование сбыта. С оценкой последнего особых сложностей не возникает – «цифры – вещь упрямая», финансовые показатели по итогам кампании служат объективным показателем эффективности. Что же касается оценки эффективности кампании в аспекте усиления бренда, то здесь возникает значительно больше сложностей. Поскольку рынка брендов на сегодняшний день в России не существует, сложно оценить изменение капитализации бренда. Маркетинговые исследования показывают, как правило, изменения по каким-то отдельным параметрам: узнаваемость, лояльность и т. д.
Таким образом, в деле строительства бренда возникает парадокс: вкладываются существенные средства в то, что и зафиксировать по большому счету нельзя. А раз не очень понятно, что именно строится, то по ходу дела можно менять проект как кому заблагорассудится.
Брендбилдинг действительно часто напоминает строительство. Но в реальном строительстве только попробуйте внести какие-то изменения в проектную документацию, это же целая история! В брендбилдинге зачастую отсутствует как собственно проектная документация (маркетинговая стратегия, бренд-бук, дизайн-бук и др.), так и последовательность маркетинговых коммуникаций.
Вот и получается: начинаем строить жилой дом, потом по ходу дела решаем, что это будет гипермаркет, а заканчивается все банно-прачечным комбинатом. Если рассмотреть на значительном промежутке времени маркетинговые коммуникации большинства отечественных брендов (особенно региональных), то, как правило, они напоминают письмо родителям Дяди Федора и Ко из известного мультфильма. Реакцию родителей мы прекрасно помним.
И что же делать? Уже на протяжении нескольких лет в профессиональных кругах активно муссируется тема интегрированных маркетинговых коммуникаций (ИМК). Дескать, стиль и содержания коммуникации «бренд – потребитель» должны быть едины во всех точках контакта: в рекламе, PR, работе персонала и интерьерах компании. И это действительно так, с этим трудно поспорить. Другое дело, что говорить об этом проще, чем реализовать. Реализация подхода ИМК возможна только в одном случае, когда управление и контроль будет осуществляться высшим руководством компании.
Но сейчас речь не об этом. Когда маркетологи много и хорошо говорят об интегрированных маркетинговых коммуникациях, они имеют в виду интеграцию параллельных коммуникаций, то есть происходящих одновременно, но по различным каналам. Но очень важно интегрировать не только параллельные и последовательные коммуникации. На практике это означает, что необходимо оценивать, а по возможности и тестировать, насколько, например, новая рекламная кампания не противоречит предыдущим кампаниям. И не только не противоречит, но и развивает бренд.
В действительности же все происходит иначе: при разработке рекламной кампании зачастую оценивается лишь креативная составляющая и система рекламоносителей, реже проводится проверка на соответствие бренд-буку и практически никогда разработки не проверяются на совместимость с предыдущими коммуникативными кампаниями. Что получаем в итоге?
Дело в том, что психика человека устроена таким образом, что любые радикальные изменения и нововведения воспринимаются как угроза и источник тревоги. Проще говоря: новое значит опасное. Таким образом, в сознание целевой аудитории при радикальных изменениях коммуникаций бренда происходит то, что психологи называют фрустрацией – разочарование от несбывшихся ожиданий. Фрустрированный человек реагирует, как правило, двумя способами: «беги» или «нападай». Именно поэтому ребрендинг многих компаний («Билайн», МТС, УРСА банк) на первом этапе вызывал такую бурную негативную реакцию у огромного количества людей.
Именно поэтому, чем ярче и креативней будет рекламная кампания, тем жестче она должна соответствовать background’у бренда. Жизнь бренда – это не сборник пусть даже ярких и интересных рассказов, это роман, где каждая новая глава дает развитие сюжету. Обратите внимание, насколько соответствуют этому тезису жизни великих брендов: Absolut, Martini, Marlboro. И что произошло с Camel, когда маркетологи решили перепозиционировать бренд, отказавшись от темы экстремальных путешествий и решив использовать в рекламе комфорт городских квартир и офисов.
Как все сказанное реализовать на практике? Прежде всего, проверьте свою проектную документацию. Есть ли у компании маркетинговая стратегия на ближайшие пять, а лучше десять лет? Отговорки в стиле 90-х «в нашей стране невозможно ничего планировать» не принимаются. Есть ли у вас бренд-бук (не путать с руководством по использованию фирменного стиля)? В бренд-буке должны быть прописанные миссия и ценности бренда, ядерные ассоциации, ключевые целевые группы, «колесо» бренда и еще много чего. По сути бренд-бук – это как конституция для цивилизованной страны или Библия для священника. Любая коммуникация бренда должна проверятся на соответствие «основному закону».
Кроме того, у бренда должен быть дизайн-бук, в котором помимо привычного фирменного стиля должны быть описаны основы графической составляющей всех коммуникаций бренда (стиль, образы и т. д.).
Если этот минимальный боекомплект есть в наличии и применяется на практике, то можно приступать к проведению маркетингового аудита, целью которого является прояснение до мельчайших деталей всей истории отношений бренда с целевой аудиторией. Маркетинговый аудит, как правило, показывает сильные и слабые стороны бренда, а также дальнейшие действия компании.
И еще несколько слов об управлении маркетинговыми коммуникациями. Большинство рекламных агентств в своих отношениях с заказчиками используют брифы, технические задания и прочие подобные документы. Предполагается по умолчанию, что компания-заказчик сама определяет задачи, которые логически вытекают из стратегических целей.
В редких случаях это соответствует действительности, но в подавляющем большинстве случаев у заказчика нет четко выверенной маркетинговой стратегии. Агентство не уточняет, заказчик умалчивает, в итоге получается как в старой миниатюре Райкина: «Кто шил пальто?» – «А что, к пуговицам претензии есть?»
Поэтому, перед тем как запускать новую коммуникационную кампанию, определите, где находится «центр управления полетом».
Дмитрий Петров,
управляющий партнер маркетингового агентства «Б-52»
+7 (383) 224-84-83
Подписка на газету "Эпиграф" с приложением "Налоги и право"